Game PM으로 가는 길

  간혹 글을 읽거나 대화를 할 때, 우리는 같은 주제를 가지고 다른 이야기를 하는 경우를 종종 봅니다.
  관점 혹은 입장이 달라서일 수도 있고, 이야기하는 주제에 대해서 서로 공감대를 형성하지 못하는 경우일 수도 있습니다.

  그런 의미에서 이 전에 올렸던 "문화는 강요해야 합니다."라는 글에 대해서 좀 더 명확한 시점을 정리해놓고자 합니다.

  조직의 주기는 간단하게 '생성 - 발전 - 쇠퇴(해체)' 의 단계를 거칩니다.
 
  보통 조직의 생성 단계에서 조직은 매우 작은 규모로 운영됩니다. 조직원들 대부분은 서로 충분한 의사소통을 이루며, 그들의 당면 문제는 조직원들의 협의를 통한 해결이 가능합니다.

   제 견해에선 이 단계에서 조직의 문화는 결정되어야 합니다. 조직원들이 충분히 자신들의 의견에 관해 합의를 이끌 수 있는 단계에서 조직의 문화, 나아갈 방향 등이 결정되어야 합니다.

  이런 과정이 있었다면, 그 조직은 충분히 자신들 조직의 문화를 강요할 수 있는 툴들을 만들 수 있게 됩니다.

  조직의 문화에서 어떤 문화가 정답이냐는 큰 의미가 없다고 봅니다. 조직의 특성에 맞는 문화(예 - 수평적인 열린 의사소통을 장려 하는 문화, 수직적인 명령 복종을 장려하는 문화 등)라면 그 문화가 해당 조직에 정답인 것입니다.

  (요즘은 주변 환경이 너무도 변화무쌍하여 대부분의 조직이 시장 환경의 변화에 적응을 빨리 할 수 있는 창의적이고 열려 있는 문화를 추구합니다만 이런 문화를 유행처럼 따라가는 것은 의미가 없다고 생각합니다. 정말 중요한 것은 조직의 목표, 조직의 비전에 대한 진지한 고민이겠죠.)

  이런 과정에서 조직은 발전을 합니다.
  조직이 발전을 하면, 조직의 규모도 더욱 커지고 보다 복잡한 조직원의 욕구를 만족시켜야 하며 의사 소통 단계는 더욱 복잡해집니다.

  이런 단계에서 조직의 고유 문화 혹은 색깔을 발전시키기 위해서는 조직은 이전보다 더욱 많은 노력을 해야 합니다. 초기의 조직원들은 조직의 문화를 잘 이해하고 있지만, 이 때의 조직원들은 의도적인 노력이 없다면 문화를 이해하지 못할 확률이 더욱 높습니다.

   제가 '강요'라는 표현을 쓰는 시점은 이 시기입니다. 조직의 비전과 목표 달성을 위해 유지해야 하는 조직의 고유 색깔은 그것에 대한 강박관념에 가까운 노력이 없다면 어느 순간에는 반드시 흐지부지 변해버리고 맙니다.

   특히나 이런 노력 없었던 상태에서 조직의 창업 구성원이 떠난다면 그 속도는 더욱 더 빠를 것입니다.
   
   위에서 잠깐 언급을 했지만, 조직의 문화가 사람을 배려하는 문화인지, 아니면 결과를 더욱 중요시 하는 문화인지는 논점이 아닙니다. 어떤 문화를 채택하던 조직의 비전과 목표를 달성 할 수 있는 것이라면 그 문화를 유지할 수 있는 방법은 항상 조직 구성원들에게 전달 해야 합니다.

    정확히 기억이 나지 않지만, 3M의 대표적인 조직문화는 실패를 장려한다는 것입니다.

   다양한 실패들 중에서 회사를 한 단계 성장시킬 새로운 혁신이 가능하다는 그들의 생각은 실패를 장려하는 문화를 만들어냈습니다.

   하지만, 단순히 실패를 장려하는 것이 우리의 문화야 라고 이야기 하고, 성공 하는 조직원에게만 보상하는 체계를 가지고 있다면 이런 문화가 장려될 리 없었을 것입니다.
   이런 문화를 장려하기 위해 3M은 새로운 시도를 통해 실패를 할 경우 실패 장려금 제도와 같은 조직의 다양한 프로세스를 통해 실패를 하도록 '강요'합니다.

   문화를 강요한다는 글의 논점은 이런 생각을 기준으로 작성한 것입니다.